为了达成特定目标，所设定的各种可量化的绩效评估标准。为团队提供目标、衡量进度，以及帮助所有人员做出更好的判断和洞察，提供各个层面事项所要达成的项目和标准。
KPI 为什么很重要 ?
KPI 指标可以确保无论是企业、组织、团队，甚至是个人走在达成目标的道路上，以下列举KPI 指标重要的原因，让你有更深的感受。
表持团队一致
提供现况检视
进行调整
让成员负责
常见的KPI 指标
生活当中藏有许多KPI 指标项目你可能自己都没有注意到，以下列举5 个常见的日常KPI 指标:
收入成长(Revenue growth)
每个客户收入(Revenue per client)
利润(Profit margin)
客户留存率(Client retention rate)
客户满意度(Customer satisfaction)
KPI 指标缺点
虽然KPI 指标能带来许多的好处，但在使用上依然有一些限制和缺点，如下：
搜集、提供有意义的数据时间较长
需要持续的追踪和跟进才可以发挥作用
如果过度的使用KPI，有时候会造成品质下降
给执行的人很大的压力
事情总是一体两面的，即使优点百百种，还是会有不足的地方，所以任何工具都还是要根据情况使用，才能发挥最佳的效果。
KPI 的各种形式(Types of KPIs)
从上面的介绍，我们知道透过KPI 可以了解各种项目想达成的目标及目前的完成状况，此时你会发现，最终的目标都需要由很多小目标累积堆叠而来，因此KPI 在设定上还能细分好几种不同的类型
战略( Strategic ) 型KPI
以宏观的角度来检视和监控组织的目标，通常由「高阶管理者」设定这些KPI 指标，以利作为评估企业是否朝着预期的方向前进和掌握目前的表现状况，例如：企业整体营利、投资回报...。
营运( Operational ) 型KPI
跟战略比起来在广度和时间都较短的范围内衡量绩效的项目，重视作业流程和成本效率，例如：按地区画分的利润、平均每月成本...。
功能单位( Functional Unit ) 型KPI
可以把它想成是每个部门中的绩效指标，主要用来评估单位中的各种成效，或是作业性的工作完成度评估。
领先指标vs 落后指标( Leading vs Lagging ) 型KPI
这边要特别注意的是领先指标和落后指标，他们可以让你确保目前有在追踪最重要的事。领先指标可以帮助你预测结果，落后指标则是持续的帮忙追踪那些还没跟上的部分。
假设有一个人想要参加1 年后的马拉松比赛(全马42公里)，那么目前他一次可以跑的距离是半马的21公里(落后指标，显示目前实际情形)，那他帮自己设定每星期增加500公尺(领先指标，要达成的标准)，让一年后的他可以成功达成参加全马比赛的目标。
以上我们可以清楚地了解到KPI 指标制定的范围涵盖相当广泛，能够从不同的层次、时间尺度、面向、范围、单位来制定符合目标及规划的项目。
什么是OKR ( Objectives and Key Results ) ?
说完KPI 你可能会突然想到近几年也很常听到的OKR，
KPI 和OKR 的区别?
KPI 和OKR 之间主要的区别是「目标设定背后的意图」。KPI 通常是比较势在必得、各方到位，就待执行及完成的目标；而OKR 比较像是一种愿景、宏观并深远的。
虽然OKR 的制定应该要是大胆、富有想像力、弹性的，但还是要在可以实现的范围内，并倾向为执行者自己也想要做的事，把组织目标和自己的目标相结合，而不是被规定。
KPI 和OKR 哪一个更好?
知道KPI 和OKR 两者的差异之后，一定会想要知道究竟使用哪一个会比较好、更有帮助，这个就要取决于想要达成的目标及内容了。
如果目标是想要扩大或是改善先前已经有的项目，KPI 是比较好的选择，它可以像一个绩效量尺一样的加到要进行的项目和流程里。
如果有很大的愿景或是大尺度的改变整体方向，OKR 则会是你的好帮手，它更有深度，可以让你进一步的扩展目标，在执行、实现计画的过程中更有弹性和创意。
衡量绩效的重要
无论选择哪一种方式，它都是为了帮助你把实际绩效和预期目标做比较和审查，作为一种控制的工具。如果不按时的检视和适时的调整，现实可能会跟原本设定的目标有很大的差距。
好的指标设定它可以驱动着你往想要的地方去，由完成许多小目标，逐步累积而成为大成果。有时候回头望已经走了这么远，原来都是完成无数KPI 的血泪堆叠。
如何规划优质KPI ?
KPI 的制定是为了协助大家工作的前进，而不是造成负担，因此即便是KPI，也是有良莠之分，一个好的KPI 所具备的特点如下 :
提供与最终目标相关进展的清晰讯息
追踪衡量效能、效率、品质和绩效等因素
衡量一段时间内成效的方法
有助于做出更明智的决定
相信你已经发现制定KPI 需要考虑到相当多的面向，这是当然的，因为KPI 指标就是一个想要达成的目标，对于目标的设定，需要考虑的肯定不会太少。目标是想要达到的结果，肩负着决策方向的提供和实际绩效的衡量，在制定的时候，管理学中的目标制定原则就能派上用场！
SMART KPI
由彼得杜拉克(Peter Drucker) 所提出的SMART 原则，提供了一个良好的目标制定标准，你可以用这5 项要素来检视自己所设定的KPI 指标是否符合。
具体的( Specific )
KPI 指标要具体明确，不然执行的人会感到很困惑，不知道实际上要达成的到底是什么目标，这就像你问还有多久才会到山顶，别人告诉你就快到了一样，让人感到未知和困惑。
可衡量的( Measure )
KPI 指标是为了可以评量和追踪实际完成的状况，所以要可以量化，不然实在是很难判断到底目前完成到什么程度，就像电脑开始更新，但都没有显示目前更新到几% 让人困扰。
可达成的( Attainable )
KPI 指标的设定是要能让人达成的。尽管有天马行空的各种远大的抱负和梦想，订定KPI 指标的时候，还是要先脚踏实地的考量到各种现实状况做设定，避免执行者因为难度太高而直接放弃。
关联性的( Relevant )
KPI 指标最主要还是为了朝着最终目标迈进，所以在开始执行前，要先宏观的检视有没有走在对的方向上，不然一路走得很开心但到了错的山头，这就是一场美丽的误会了。
有时间性的(Time-frame)
KPI 指标的达成总要有个期限，总不能无穷无尽的一直做下去，需要制定一个期限，在特定的时间内审视目标的执行状况。
借助这5 项优质KPI 指标设定的要素做为依归，如此一来是不是降低了许多不着边际的感觉呢?
KPI 示例
上文说明了许多KPI 的观念、理论、心法，接下来我会举一些实际例子帮助你更了解在不同的部门、目标或对象上会如何使用各自领域的KPI 指标 !
行销KPI 示例
从稍微好懂的网路行销KPI 指标作示例循序渐进，如果想要知道在行销Campaign 中投入的预算与策略有没有成效，就可以参考下面项目来追踪。
透过数据追踪( Data Driven ) 知道目标受众是否对行销内容感兴趣，进而被吸引观看或购买，如果成效不如预期，就要适时调整，寻找究竟是行销的渠道和内容的错误，或是也许大家对产品没有兴趣，原因百百种，倚靠的就是对数据的熟悉度和市场经验了
业务KPI 示例
业务和行销相辅相成，虽有很多通用指标但有专门设定的KPI 指标，想当然尔业务首重成交和业绩，再来就是跟销售成果、客户开发、成交数、成交金额有关。
工程师KPI 示例
相较前面两种，工程师的KPI 指标制定是比较不容易的，在工程师的工作中有很多的时间用在开发，因此在成果产出之前很难评断成效，能够计算的是开发所需的时间，待完成会有比较多可以设定的指标。开发是每间公司很核心的作业，不管这些指标有多难制定，都要想办法厘清，总不能永远都在开发或无尽的修正错误 !
个人KPI 示例
KPI 的应用也能够用到每个人的生活日常，当你有想要达成的目标，其实都是在给自己制订KPI 指标，只是你没有意识到原来这就是KPI ，而努力达到自己做出的承诺，就是在达成KPI 的过程，比如：
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