OKR 是英特尔前执行长安迪．葛洛夫（Andy Grove）在1970 年代建立，沿用至今近50 年的管理框架，但在英特尔内部却没OKR 这个词，而是以iMBO 来称呼目标。「你今年的iMBO 是什么？」这是每年1 到3 月，英特尔同仁最常见的问候语。英特尔非常重视iMBO 制定，必须有可衡量的结果，以及完成目标后产生的影响。我认为导入真正的OKR，是要学习iMBO 的设定准则，以及英特尔为了达成目标，所采用的执行策略与团队文化。
企业将KPI 转型到OKR 的初期，可以先从两个阶段进行
设定目标的思维，从「任务清单」转成「创造价值」
我们先看个婆媳相处的例子：Grace 新婚后，小两口和婆婆住一起，因为工作忙碌，疏于和婆婆互动。婆婆对此颇有微词，因而提议两人生个孩子，婆婆在家可以代为照顾。Grace 听了陷入两难，她有心改善婆媳关系，但也不想这么早当妈。
若Grace 以KPI 模式思考：「生小孩，婆媳关系就会改善。」婆媳关系= 生育，这样的单一思维，容易让婆媳相处陷入对立。但换成OKR 模式，Grace 将思考：「问题的源头是什么？婆婆要什么？是孙子吗？还是尊重和关心？自己又要什么？」她必须先确定目标是什么，再思考做什么，才会达到目标。因此Grace 订出的OKR，很可能会是：
改善企业和客户的关系，维持客户关系
比如客户服务部门的常见KPI：客户满意度提高到90%，团队成员会全力关注这个单一指标，随即列出相关的任务工作清单。这是「任务导向」思维。
而OKR 团队成员的思维则是：「去年已经提高了客户满意度，在今年的市场环境下，把满意度冲到90% 真的重要吗？或是有其他更重要的事？除了客户满意度，我们还可以做什么来增加公司的竞争力？比如：是否需要提高客户服务的规模？」所有成员集思广益，在符合公司策略的前提下，为团队及个人目标提出不同视角的建议意见，将目标设定的更具意义和影响力，是「价值导向」思维。
让团队成员从「领目标」到「给建议、自订目标」
设定KPI 的组织像是倒立的金字塔型，层级愈低、发挥的空间愈小，绝大部分成员属于执行角色。每一级都只会想得比上一级还要少，也无法发挥头脑找到新的突破。
OKR 的组织偏向金字塔型，高层的策略方向就像是塔上尖顶，是同仁依循的定海神针，但每个层级都有自主思考与执行的空间，那些极可能是执行长平时难以触及的面向，也是成员自己设定的目标。
进行上述两项，管理层常遇到的挑战是：
要求团队的思考模式从任务导向转为价值导向，十分困难。因为成员对企业内外环境的理解不足，无法正确判断目标的价值与影响。
成员长期听命行事，少有自己的想法，给不出建议，也不习惯自己订目标，甚至不愿对目标给出承诺。
在这过程中，一定会感到挫折，但其实也同步测试和激发团队的思考能力，进而辨识有意愿、能力、与企业文化融合的成员。订目标的过程，等同于在做人才辨识和调整团队体质，是提高团队效率至关重要的第一步。这个过程，无法一步到位，但若持续正确的执行，约6 个月可以感受到团队活力与效率的提升，亦能领略到团队氛围的转变。
KPI 与OKR 的出发点都是为了提升绩效，达成目标。一般认知KPI 的企业只给指标，不重视指标的意义与人才的培养，以及指标的执行策略与过程。这个认知并不全然正确，愈来愈多的企业，采用了OKR 的精髓来帮助他们设定KPI。因此OKR 不是来取代KPI，两者是可以统合并行的 和前管理层的聚会里，我们得出了一个结论：「套一句CPU 的用语，若用对了内核，能达到预期效能，你管它叫OKR、KPI 还是MBO，重要吗？」
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