近期一些客户去推动落地OKR的过程中，Teamface发现100家客户吧，可能有99家客户都特别纠结，OKR推动了之后，我们的绩效考核要怎么实行？他俩之间的关系是什么？呃，这个问题实在是太纠结了，所以Teamface企典就谈一谈这个话题：
大家在谈到OKR和考核，经常会有疑问的两个点：
第一个问题：OKR是不考核的，那考核什么？
第二个问题：OKR和企业的绩效评价是相结合，那他怎么玩？
回答这个两个问题之前，我们先分析一下，为什么OKR是不建议考核的？
其实当OKR推出的时候，是不建议和考核强绑定，ORK的本意是希望激发大家敢于去挑战更高的目标，不要被这个目标最终是要被考核的事情给吓到，给束缚住，而去缩手缩脚定制目标。（这就是为什么不建议OKR与绩效挂钩）
同样，基于OKR是不与绩效考核为一线的出发点，主要原因是考核的并不是做的这个事情本身，而是做的这个事情的目标，他不希望被用来考核。
然后就是为什么OKR要和发奖金解耦？在现代这样的一个环境下，其实对于很多工作的评价，如果我们希望在事前，就有一个非常清晰的，非常合理的目标值的设定，已经变得越来越困难了，想要把目标定得准，定得合理，几乎是大部分采用传统的绩效管理方式在运作的公司都会碰到一个非常大的难题。
比如我们说这个目标，未来是需要用来去衡量发奖金的，那第一大家会有对目标的博弈啊，上上下下，几上几下对目标的博弈就来了。
第二，其实在整个过程当中，我们的动作会走形，绩效管理中一直会有一个概念，就是是“测不准原则”，一旦一个指标被我们锁定，说这是用来考核发奖金的呢，过程中所有的行为基本上都只会围绕着这个目标去做，行为也会慢慢的就变形了。
举个例子，就曾经有一家公司要考核这个校招校园招聘，这样的一个工作，除了我们说的最终的这个校招，录取的人数啊，质量啊等等，为了去强调这个过程指标的重要性啊，更多的关注过程监控，他们设置了很多，比如说，宣讲会的上座率等等这样类似的指标，于是你看到什么，于是你看到，当这家公司走进校园去做宣讲的时候，我们会想尽办法拉人来坐到那个阶梯教室啊，恨不得，请群众演员，我也要撑爆整个场子，目的是什么？目的就是为了让我在考核上坐率，这个指标的时候，我可以做得很精彩，但我们再回过头来细想这样的一个动作，真的能够去帮助最终校园招聘这个指标的达成，或者说做得更好吗？他可能未必啊，他只是为了满足过程中，你要考核我的这个指标做得非常短视的一个行为。
所以其实我自己的理解是所谓的解耦写的是什么呢？“解耦”它并不是我们的o或者是我们工作中最重要的那个任务，解偶，解的是这个目标值，或者说我们在事先就去确定的这个目标，这样做的另一个目的其实也是希望在做这件事情的过程中，我们能真正全心全意的投入到事情本身，真正的去投入进去思考，我要把这件事情做好，我应该做些什么？而不是一味的盯着那几个目标，直把这个数字做到另外一个好玩的例子。假设今天有一个一千万的销售的指标啊，然后你在整个过程中其实都做得非常非常的痛苦，但是突然运气很好。B员工或者A员工说，明天他的直播选上了你的品，可以给你做一场直播，你在一夜之间就达成甚至超越了这个一千万的这个指标，如果在传统的以kpi的这种事先设定指标的管理模式下，我们会怎么认定这样的一个事情呢？是100%达到了，马是完全的优秀吗？传统的这个事先制定指标的考核方式，把大家的重心和关注点过分地聚焦在了这一个数字上啊，但对于这个数字背后，它所调动的资源，它使用的方式，他采取的策略，他是不是把事情往我们希望的方向在推进，对这些东西它其实都是忽略的，那与其这样，我们就不再是先去明确这个指标，你就尽你所能去做，我们在事后去评价的时候，在真正的回归到我们事情的本源，通过你对事情实际的一个阐述来评价你，这样是不是有可能做得更工整一些些呢。
所以总结一下，我觉得OKR和绩效考核的解耦，其实解耦，解的都不是我们想要做的工作和事情，它解耦的是要不要事先去设定指标还是事后来进行评价啊，这个Teamfae企典觉得是解耦和评价的过程中，一个很微妙的差异，但是却能够带来很多管理上大家视角和大家发力点的不同。
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