三个okr制定流程案例，教你设定okr目标管理

OKR的目标制定的过程是什么样的，应该怎么撰写，Teamface企典总结了几种大家再写OKR过程中呢，比较常用的几个方式，举个例子给大家看一下，针对同样的一个O不同的方式是怎么样把它拆解到不同的KR上去的：假设我们今天是在一个互联网公司，然后我们的O，就是Objectives是要提升某APP的产品体验啊，提升客户的认可啊，那针对这样的一个O，如果你是这个公司的员工，你会把它拆解到哪些KR（Key Results）上呢？

我们来看具体的例子之前大概得先回顾一下“OKR”是什么？O表达的是Objectives就是目标，它需要描绘的是我们想要实现的是什么，也就是WHY和what，我们想要去哪里啊？我们想要去的地方大概长什么样子？那在刚刚的那个例子当中呢，就是，我们想要提升这个APP的产品体验和客户的满意度，那在key result这个部分呢，在撰写OKR的过程当中有这么几个要求：

第一个，也就是要满足smart目标管理原则啊，这个因为相对来讲比较多了，Teamface企典就不具体来描述了，那另外一个呢，对于KR的要求呢，其实是他需要去展现，我们在实现这个O，就是这个Objectives的过程当中，我们的路径，也就是其实他是在回答HOW的问题，怎么去实现它？当我们在描述这个HOW的过程当中，需要去做到可量化啊，然后可衡量等等。

那我们看到的例子一、其实他用的KR的描述方式呢，就是他在描述目标的实现结果，举例来讲，提升某APP的产品体验。我的KR可能是这个APP在某应用商店的下载量需要排名前三，或者说这个APP的掉粉和投诉比例要从之前的百分之X下降到百分之Y呢，这种分解的方式其实就是在用目标的实现结果来撰写和衡量。

这样的KR的撰写方式从量化，从结果，从目标清晰，从这些维度上来讲，它其实都是没有问题的，但是它其实并没有去描绘，实现这个目的，就实现这个object的一个路径的问题，也就是她没有回答HOW层面的问题，他只是对结果做了一个更加细化和量化的拆解。

例子二

按照目标的实现路径来撰写KR，同样的是在刚刚的那个例子当中，可能KR就会变成，要提升APP的产品体验，我可能首先在性能层面，我要去进一步缩短APP启动的时间，从原来的多少降低到多少？同时我可能要降低给我这个APP带来的电量的这个耗用等等，这些都是在性能层面去给他做的，Key Results的第一层定义，那同时可能还会去定义的有，包括在宣传层面，我需要迭代产品宣传的代品，在重点行业客户内去沉淀的几个标杆行业，甚至推广到其他行业内的客户，那这个就是在宣传层面的一个KR的一个撰写的。

第三个就是在功能层面了，我要迭代一些什么样的新功能啊，着力开发客户最有需求的一些什么样的场景啊，并且在几月几号之前去完成这些新功能的上线等等，那这一类的这种血拼造词方式，我们觉得是针对目标的实现路径做了一个很好的break down，基于这样的撰写的这个方式下，企业既明确的目标，又清晰了我整个过程中的实现路径。

企业在做OKR过程当中需要去深入思考的一个很重要的环节，所以Teamface企典觉得这种方式，是员工非常喜欢的一种写OKR的方式呢。

例子三

同样还是刚刚的那个O，提升APP的产品体验获得用户的认可，撰写的方式是几月几号前完成客户满意度调研，几月几号前更新产品的宣传文档，几月几号前完成新功能的开发上线。这个KR是不完整的，也是不合格的KR，因为他完全没有体现这个任务内涵的东西，几乎企业所有的Objectives都可以按照这样的方式来分解，我几月几号前做客户调研？几月几号前做科研分析，几月几号前出诊断报告，几月几号前出方案制定，所有的工作都可以按照这样的方式来，这是一种没有意义的OKR。并且体现不出你在这个过程当中的思考。

但其实往往在实际的工作当中，我们会发现还是有非常多的，尤其是业务比较专注的企业，比如：人力资源啊、财务啊，运营管理等等，这些企业在写OKR的时候，经常会写成我们刚刚说的那个样子，那我觉得本质是因为你对于自己想要开展的工作还是没有深入的去思考，没有把它提升到一个价值贡献的方式。

所以第三种写法，是一种里程碑的撰写方式，而里程碑式的撰写方式，其实可以简单的复制粘贴到所有的任务当中，他几乎没有任何的这个任务本身的特性所在，在Teamface企典看来。是一个非常偷懒的写法。

总结一下，1、2、3的例子当中，例子二是最好的设置流程，它既有思路，也有流程，目标等都非常清晰。反观例子一只有过程而没有量化，例子三只有任务，而连思路和思考都没有。

所以，Teamfac企典觉得拆解“OKR”的过程，或者撰写OKR的过程，其实大家比的不是撰写能力，也不是比的文字能力，或者是语言能力，说到底，他比的是工作思路，比的是你的业务的打法，是帮助员工找到做事方式和路径的过程。

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