企业绩效管理|浅谈

一、中西方绩效管理起源

绩效管理，自古有之，中国古代绩效管理可追溯到先秦时代，在《尚书》，《史记》中也多有记载。《尚书·尧典》记载说：“帝曰:格当舜，询事考言，及言底可绩，三载，当陟帝位。”舜以绩效考核驾驭人才，他设12牧分管政事，委任22人为主管，并以考绩之法来定奖罚和留退。随后自秦汉至明清，历朝历代皆有绩效管理之法，且考核体系日趋成熟与完善。古代绩效管理着重于对官员的考核，现代工业领域的组织绩效管理始于90年代西方管理学相关理论的兴起，经过相关学者引进并在企业逐步应用与完善。

西方绩效管理最早起源于英国公务员制度，大约在1854年-1870年之间，英国公务员制度改革，注重表现，看重才能的考核制度建立。将其引入工业领域是罗伯特·欧文，他于19世纪初将绩效评估引入苏格兰，他在工业领域创建了绩效评估系统，被誉为“现代人事管理之父”。随着管理学与组织行为学的发展，关于绩效管理理论、工具都更进一步完善，世界知名的公司在引进绩效管理后，组织的业绩都得到了大幅度的提高。

由此可见，凡有组织必有绩效管理，绩效管理是促进组织绩效提升的利器。

二、绩效管理的目的

绩效管理的目的非常简单而明确，就是要利用绩效管理的工具，衡量所有人工作的价值，挑战每一个人的潜能，让组织协同发挥作用实现1+1＞2，明确谁该奖励、培训及淘汰，来促进组织的绩效提高，最终让组织持久的经营下去。

三、组织实施绩效管理的过程

不少组织实施绩效管理往往会走入误区，即把绩效考核等同于绩效管理，短期内取得一定的成绩，但长期会流于形式，于是不停的调整考核工具、指标，其结果是组织绩效没上去，却累死一帮人、气死一帮人，最后落得伤痕累累，闻“绩效”色变。究其原因，是绩效管理的方法不对，我认为一个企业要建立绩效至少要有以下几个过程。

1. 组织绩效现状评估

首先，通过对比标杆、优秀企业的业绩，结合企业现状进行对比，识别问题；通过对组织内团队绩效、个人绩效进行评估，找出差距；结合问题、差距与企业战略目标，来评估应该采用什么样的绩效管理方法，进而评估如何建立绩效管理系、选择何种绩效考核工具。

其次，公司应该营造实施绩效管理的氛围，让员工认识、理解并最终支持，方能使用绩效管理落地。

2. 绩效目标与绩效计划的制定

首先，不论是选择MBO、KPI、BSC、KSF绩效管理工具，目标与计划的制定阶段都需要进行详细的策划。

其次，在这个阶段应将公司战略目标、经营目标分解至各部门、个人，确定个人的目标和行为标准。目标通常可以从以下角度来检讨：公司级绩效目标、部门级绩效目标 、车间级绩效目标 、班组级绩效目标；岗位的价值要求 、岗位的职责要求 、岗位的变化要求；过去的业绩表现、未来的业绩要求。

再次，把握目标设定的原则

（1）针对性原则：即把握现实、对象性质、特点

（2）关键性原则：即把握重点，聚焦组织绩效

（3）可测性原则：即把握唯一尺度，避免争议

（4）科学性原则：即把握科学方法，认真对待.

（5）独立性原则：即把握唯一，概念清晰，不重复.

（6）明确性原则：把握指标内容、定义、公式

（7）合理性原则：即把握准确反应，有效引导行为

（8）完整性原则：即把握整体，不偏一隅

最后，做好与员工的绩效计划沟通工作。员工往往抵触绩效管理，通常会认为绩效管理就是绩效考核，考核就是变相扣钱、关系比业绩重要、领导会搞特权、会增加工作压力等。在此阶段，上一级的管理者务必要与被考核对象讲明绩效指标的来源、实现目标的计划、将会给予的支持、绩效结果兑现的原则等，务必阐明“三公六约”即”公开、公正、公平 ，约定目标、约定方法、约定结果、约定承诺、约束他人、约束自我“

凡是预则立，不预则废，绩效管理导入最关键是在此阶段所做的详细的策划。

3.绩效管理实施过程的监控

再完美的计划也赶不上变化，计划是因变化而生。

首先，要动态的跟进绩效计划与目标的偏差，及时进行辅导、支持，并修正偏差，建立绩效数据的收集渠道，确保数据可靠、来源稳定，对偏离结果的数据进行相应的分析。

其次，建立一对一的密切联系、提供及时的信息反馈、帮助制定实现目标的任务。

最后，在员工遇到困难时提供支持，鼓励员工承担风险，营造创新向上的氛围，引导员工进行反思检讨，引导员工向他人学习，为员工提供学习的机会，帮助员工形成团队，向员工提供新的工作环境。

4. 按照绩效管理标准实施绩效考核评价

无论是定性指标还是定量的指标，最终都会体现出一个结果。

首先，按照绩效目标、计划的周期、收集到的经过分析的数据，按考核标准进行相应的评价。

其次，将这个结果与预期的目标、指标进行对比，找出绩效结果与指标的偏差。对偏差的原因进行相应的分析，是指标设定问题、过程变化影响、还是被考核者自身的问题。

5.实施绩效结果反馈与沟通

无论员工的绩效是否达到目标，都需要进行相应的反馈沟通，从某种程度上讲，绩效改善沟通是绩效管理的起点。

首先，根据考核的结果与原因分析，并结合并考评对象的岗位、职位、个生特征策划绩效改善的沟通。

其次，沟通过程需要注意掌握以下策略与方法。

（1）坦诚，给员工以信任感和安全感，不要威胁他人

（2）具体，尽量获得与员工有效的绩效信息

（3）心声，要让员工知道自已的想法和需要，以便员工更好的配合

（4）全面，不能只看到问题，也要看到成绩，鼓励式沟通

（5）倾听，引导员工围绕绩效讨论

（6）及时，害怕或拒绝沟通会让事情恶化

（7）结果，沟通一定要有结果，且具有建设性结果

6.绩效考核结果应用及绩效系统改善

首先，考核结果的应用就是要根据设定的标准，按照员工的绩效得分进行相应的管理，如奖励、处罚、培训、晋升、淘汰等。

其次，应对整个组织的考核结果与组织目标进行对比分析，并根据分析结果对绩效管理系统的几个过程进行修正与完善。

知易行难，绩效管理方法因企业环境不同而各异，没有最好的，只有最适用的；没有一成不变的方法，只有不断变化的策略。以结果为导向，以过程为抓手，以沟通促转变，以持续改善为原则，才是绩效管理的真谛