企业流程管理系统知识分享：那些优秀的公司为什么要推行流程变革

一、企业为什么要推行流程变革？

巨人为什么会倒下: 对市场环境的变化没有及时进行调整，企业必然会面临冲击；

优秀的公司如何保持领先: 不断的思考市场环境变化可能会给公司带来的危机，并不断的自我变革，自我突破。

所以，流程再造就是应对市场环境变化的一种自我变革，是让企业能更好的面对未知危机的变革手段。

二、一般企业容易出现的业务问题及对应解决方向：

一般企业在营销、研发、供应链与管理支撑四大模块都面临着诸多问题，这是很正常的，毕竟没有问题的公司是不存在的，我们要客观的分析问题，持续改善，才能保障公司可持续发展。

2.1营销模块问题：

Ø职能型的营销组织对销售业绩达成的影响：传统职能型的组织不能快速适应市场，无法及时响应客户需求，强大的部门墙阻碍了信息交流；

Ø传统职能营销组织对人才培养与留用的局限性：传统营销人员的工资由底薪+提成构成，从而使得很多老板既希望营销人员多争取订单，同时又害怕营销抓到太多的客户在手，所有又提出很多的限制政策；

Ø传统营销管理流程的局限性：传统营销流程同传统营销组织是相关的，而且受制于传统营销组织限制。

解决方向：从以组织为中心到以流程为中心，打破职能层级体制的界限，围绕

价值创造，直达客户。

2.2研发模块问题：

Ø信息传递问题：销售同研发的需求对接窗口不明确、研发内部的组织架构不清晰；

Ø产品数据管理问题：研发内部的组织存在问题，无价格审核机制，也无固定的报价数据检讨机制，因此，流程及组织都存在漏洞；

Ø可制造性评审问题：流程设计不规范，方案设计、新材料导入、可制造性要求、质量标准没有严格的评审机制，流程的目的是在满足客户需求的同时也确保能达到预计的盈利目标，切勿本末倒置。

解决方向：规范新产品开发流程，以客户需求为中心，以项目管理为核心，实现缩短产品开发周期、降低产品成本、提高企业核心竞争力的目标。

2.3供应链模块问题：

Ø销售与订单模块：承诺不能执行、订单状态不透明、订单响应不及时；

Ø计划模块：计划不能总控供应链绩效、交付计划没有分层管理、交付计划与其他计划的集成不够、无法响应快速的需求、计划未能有效掌控外部资源；

Ø采购模块：组织不合理（如无三权分立，技术人员未提前介入采购）、流程不完善（如未构建端到端流程，没有提前参与研发等）、资源池建设不健全（如供应商分类分级管理不完善、缺乏战略合作伙伴建立）；

Ø制造模块：计划对制造约束能力不强、传统制造组织部门墙的问题、前端信息传递到制造端不及时、不准确；

Ø物流模块：库存规模不匹配、无分类库存周转及收发货的绩效考核；

Ø客户服务模块：客户需求响应与处理时效无法满足客户需求、客户反馈未贯穿整条供应链、客诉处理与退货流程不够完善。

解决方向：以流程为导向、以客户为中心、实现伙伴信息共享，搭建供应链管

理的流程框架及核心流程，以达成集成供应链管理的目标：供应和需求匹配、

提高客户满意度、降低交易总成本。

流程框架

核心流程

三、流程变革给企业带来的价值展望

3.1营销模块价值体现：

Ø客户层面改善：建立一套以客户为中心的运作机制，强调营销流程的目的：为客户创造价值；

Ø管理体系改善：以营销为龙头，整合公司资源，提升管理效率，更好的为客户服务；

Ø促进战略落地：让流程管理监控好经营过程，当流程进行了针对性的优化，才有可能使结果得以改善；

Ø帮助业务运作改善：流程变革将各个相关业务部门的业务角色都串起来，可以更好的帮助营销业务运作改善。

案例分享：华为推行LTC流程

2010年开始LTC试点，LTC变革的最终目标是：通过不断优化以客户为中心的运作和管理，提升整体经营指标（财务指标、客户满意度指标、运营绩效指标），实现卓越运营。华为2015年3月CEO任正非在变革战略预备队进展汇报会上的讲话中提到：“未来三至五年，我们一定要抓LTC落地，如果LTC变革不落地，精兵就是一句空话。我们现在的流程太长、组织层级太复杂。一线呼唤炮火，能呼的动吗？流程与组织还是要简单、协调、配合”；

3.2研发模块价值体现：

Ø客户层面改善：规范的操作，明确的职责，真正理解客户的需求，切实为客户解决问题；

Ø管理体系改善：建立完整的项目管理规则，根据不同的需求匹配不同的资源；

Ø促进战略落地：流程管理是管过程，战略是想要达成的结果，过程好了，结果自然就不会差；

案例分享：企业推行IPD流程的成果

IBM：IPD在IBM实施3年之后，产品开发过程得到了重大改善，多项指标得到了刷新。

①产品上市时间：高端产品上市时间从70个月减少到20个月，中端产品从50个月减少到10个月，低端产品降低到6个月以下；

②研发费用占总收入的百分比：从12%减少到6%；

③研发损失：从起初的25%减少到6%。在研发周期缩短、研发支出减少的同时，却带来了产品质量的提高，人均产出率的大幅提高和产品成本的降低。

华为：IPD在缩短产品上市时间、降低产品开发费用、提高产品的稳定性和竞争性等方面有着不可比拟的优势。据统计，IPD实施以后，华为3Com产品的开发周期缩短50%，产品的不稳定性降低2/3。可以说，IPD为快速、优质地满足客户需求提供了有力的保障。总的来说，华为IPD实施几年来，逐渐建立起世界级的研发管理体系，形成了世界级的研发能力，优化了公司的整体运行，取得了明显成效。

3.3供应链模块价值体现：

Ø规范需求：通过分析历史数据，分析市场数据，结合客户需求，进行规范化管理；

Ø计划调度改善：订单管理通过流程规范，缩短订单周期；计划规范，承诺就要保证达成；物料控制要结合物料周期及订单需求进行灵活安排；

Ø制造执行改善：改进物料供应的各个环节，保证生产过程中物料的可获得性；建立异常处理与责任追溯机制，找到问题的根因并给出长期对策；

Ø采购管理改善：与供应商建立长期战略合作关系，确保稳定供应；让供应商早期加入产品的研发，提高物料可获得性；将物料预测数据与供应商共享，提高物料齐全性；

Ø物流管理改善：通过条形码、RF技术等应用提高收发及时率；建立相关规章制度和程序改善对库存的进行控制；

案例分享：供应链管理成功的企业

海尔的供应链管理：重塑了企业的业务流程，真正实现了市场化程度最高的定单经济，从接到定单时起，就开始了采购、配送和分拨物流的同步流程，现代物流过程也就同时开始。由于物流技术和计算机管理的支持，海尔物流通过3个J管理，即J管理采购、J管理配送、J管理分拨物流来实现同步流程，这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的定单。