互联网媒体与移动应用的成熟使消费者取代企业成为消费市场的主体，决定产品与服务的发展方向。此转变使企业不能再单纯贩售产品，必须重新检视组织内部的运作模式，包括对应数据分析与物联网等新兴技术之能力，以更快速地回应外在环境的变化。
如麦当劳顺应消费者饮食喜好与购买习惯的转变，利用数据分析与人工智能技术预测消费者可能喜爱的餐点、优化得来速与厨房的工作流程，甚至减少供应链的库存浪费。能有此成果除了大量数据与新技术能力外，组织内部势必也经历一番涵盖组织结构、工作流程与文化的数字化翻转。
组织数字转型有何困难？
数字转型浪潮下，不少企业期望借助云端应用、数据分析、物联网等信息技术建立未来竞争力。然而要实现数字化转变却不容易，牵涉到企业的发展策略、组织结构、工作流程与系统架构等多面向，导致多数企业在转型时迷失方向并遭受重重阻碍。
组织结构与运作模式，扼杀转型机会
传统企业多为阶层式组织且各部门独立运作，导致随着企业成长内部沟通与签核流程也越加繁琐费时。难得的创新提案却必须经过层层核准才有机会实践，最后往往未能见到天日便胎死腹中。
如传统流通产业各单位或关系企业间尽管存在上下游关系，仍多独立运作与决策，彼此间的数据资料与信息投资也多未整合共享，导致新技术应用导入效果不仅不易扩大，反而更容易遭受其他单位的阻碍。
人才培育与文化，不利创新形成
传统企业在人才筛选与培育上多强调员工的专业技能，较少重视跨领域沟通与整合能力，加上分工琐碎导致员工对企业整体运作缺乏全面认识，企业内部如缺乏鼓励交流与共享信息的文化，将很难由组织内部激发起创新的火花。
组织如何跨越数字转型阻碍？
因为有种种困难，组织数字转型过程常需要征询专业的建议，并取得领导者的全面支持。为了寻找适合企业的转型策略与方向，初期应评估产业内外部环境现况，及组织现行业务与信息发展成熟度，接着才拟定数字转型愿景与策略。 在推动方式上则可大量参考其他企业转型成功的经验，以吸收值得学习的作法。
建立「专责团队」推动转型策略
数字转型计划启动初期可先成立数个转型小组，分别负责规划整合各单位转型需求与移动计划、搜集分析组织数据、发展数字营销策略、开发测试信息系统，以及业务与信息单位间沟通等业务。待转型计划进入中期，再设立数字转型项目经理负责追踪与报告各小组之工作进度，以及各转型工作之资源分派。
重塑组织文化，培育数字混种人才
企业人才培育政策也必须重新检视，除了专业技能外，更应培养创新与跨单位合作能力。组织也必须营造终身学习的心态，并建立鼓励交流分享与勇于尝试的文化，以激发更多创新想法。
企业应培养自己的IT团队，由具丰富产业经验的员工领导新应用导入，避免过度依赖外部供应商，以累积成功经验并激发员工对转型策略的支持。英国航空公司聘请外部专家对数字案例提供专业经验同时，也于内部建立创新实验室协助员工提升技术，并确保员工能吸收外部专家的经验。
小规模验证，加快效益产出
尽管数字转型能操作于各领域，为了降低推动障碍并快速证明策略有效，组织必须优先选择并集中资源于低投资但高报酬的一至两项领域。 如初期先针对会员营销与关系管理流程导入新科技应用，或不改变核心产品但针对售后维修与保固服务进行优化，以降低组织内其他单位的抵抗，也降低转型失败风险。
总结
尽管许多企业对转型方法仍有迟疑，数字转型对企业而言却是势在必行，为了增加转型成功机会，企业除设立明确的长期发展愿景外，亦应考量数字化之组织结构、内部文化与人员能力，并从容易快速获得反馈的领域开始测试，以取得更多的支持与资源。
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